卢楚隆

　　无论是在中国经济软着陆国家银根紧缩原材料飞涨的2006、2007年，还是金融海啸席卷全球的2008年，过去三年来，万和销售额及利税均保持了年35%的增长速度。温总理来万和视察时说，金融海啸不是每个行业与产品都是冬季，你们还在春天！临走时说这一站，让他很高兴，也很放心。

　　回顾过去三年或者五年甚至更长的时间，我们会发现，万和总是不拘一格突破常规，未雨绸缪先人一步。在竞争对手盘踞利润市场时，万和迅速完成了规模的跨越，自2002年以来，万和燃气热水器市场销量第一；当很多人都在大干快上的时候，万和却高喊“狼来了”，早在2004年底就启动了由价格竞争向价值竞争的转型大幕。更重要的是，经过前面15年的成功、失败、磨砺和沉淀，我们已经拥有了应对危机的从容、实力和信心。

　　明确而坚定的燃气具发展战略。“以燃气具事业为核心”，把万和打造成“中国燃气具领导者，世界燃气具制造中心”，是万和的长期战略。

　　坚持技术创新，完善企业自主知识产权管理，提升企业核心竞争力。万和以“技术创新”起家，在燃气具领域，至今已有12项技术填补国内空白，拥有核心技术170多项，专利500多项，推动行业第一个产学研结合的“节能环保燃气具研发中心”的建成，建立了“万和省级企业技术中心”和“广东省节能环保燃气具工程技术研究开发中心”，这三大中心的建立，为万和技术的持续创新提供有力保障。

　　不断加强营销创新，调整产品销售结构，提高市场占有率。借助“航天营销”契机，从传统的价格竞争转向价值竞争，调整产品的销售结构，全力推广中高端节能新产品；与家电大卖场强强合作，加强与煤气公司、建材超市等渠道的合作，加大小区推广力度，加大二三级市场的投入和进入力度，尝试自建专卖店，开设万和网上商城。通过一系列有效的营销举措，万和燃气具中高端机型的市场占有率大幅提升，销售结构不断优化，经营效益明显提高。

　　强化管理，确保质量，控制成本。在质量管理上，万和创新性地导入具有中国航天特色的科研生产及质量管理办法“归零法则”，按照“过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章”五条标准对各种质量问题逐项落实，形成了一整套“归零”体系。在企业内部管理方面，开源节流，控制成本。精简机构，加强绩效管理，提高工作效率；推行技术革新和改造，提升工艺制造水平，减少废品率，企业的综合竞争力和发展层次同步提升。

　　积极探索资本运作，为主业发展提供坚强后盾。万和还创新性地提出了“有限多元化”的企业发展战略，以资本运作的方式涉足金融、汽车配件、教育等行业，是中国民生银行的首发股东之一，今年7月，万和还成立了顺德首家民营风险投资公司——广东硕富投资管理有限公司，万和以主业盈利积累的资金进入资本市场，而反过来，资本运作又为主业的快速发展提供了坚强的资金后盾。

　　加快国际化步伐，大力开拓国际市场。目前，万和已经拿到了燃气具行业第一个进入美国市场的节能认证，万和冷凝式燃气热水器在美国市场还能获得政府给消费者300美元的节能补贴。

　　推动行业发展的同时带动自身发展。站在行业发展的战略高度，从大局考虑，“跳出自身发展看发展”，让万和获得了更大的发展空间。

　　2009年，是国家经济发展转型的重要一年。随着中国广大农村市场的启动，以及海外新兴市场的崛起，万和将更加完善自身优势，在危机中寻找机遇，在危机中为社会贡献节能环保的高性价比产品，确保快速增长。

　　春天来了。万和正在春天。面对危机，或许是我们最好的机会。