被顺商朋友称为“其哥”的，就是广东万和集团董事长卢础其。
　　被业界朋友称为“花姐”的，就是华南理工大学教博导陈春花。这位行走在管理教育界、企业界和咨询界的传奇女性，甚至被她的学生称为“华工牛人”。
　　7月26日，由顺德中小企业促进会主办的“顺商论道”论坛走进万和。万和创立于1993年，目前已成为中国燃气具行业的领导者，燃气热水器已连续五年国内市场占有率第一。就万和的15年发展之路，其哥与花姐一起纵论企业发展的路径、战略思维与领先之道，并与到会企业家作了长时间的互动交流，以更多维的视野审视顺德企业。
　　卢础其在去年11月参加了“顺德商道·浙江大学资本运营研修班”的学习，这次“走进万和”得到了该班老板同学的热情捧场。“这是一次企业家的聚会，更是一次商界人士的思维盛宴。”现场氛围热烈，精彩观点处处闪现，浙大班的同学认为，顺德本身就是民营经济核心地带，深入剖析身边的优秀企业，必能对“商道”有所感悟，有所突破。
　　陈春花是顺商颇为熟悉的一位教授，她曾任美的、科龙等企业的管理顾问，多次在顺德的论坛活动中闪亮登场，也是很多顺德政界、商界人士到华工读书进修时的老师，在顺德可谓“粉丝”众多。“对于如何持续成长，是当今商业环境中中国企业必须面对的问题。万和的发展带给我们很多启发，陈教授带来前瞻性的理论与实践分析。”出席论坛的顺德区副区长杜镜初说，政府将推动组织更多这样的交流与学习活动，促进中小企业摆脱“成长的烦恼”，健康发展。

　　老板回顾

　　燃气具翘楚以战略思维制胜
　　顺德人在当年创业之初，走的路都是差不多的，都是利用自己的技术拿下第一桶金，至于后来发展如何，就要看有没有战略思维，有没有寻找机会、把握方向的能力了。
　　———万和集团董事长卢础其
　　谈到万和的发展，很多人对其哥的创业历程感兴趣。上世纪80年代，卢础其以修理电视机白手起家。“我一看荧屏就知道那台电视机有什么毛病，我的技术是很可以的。”其哥在“顺商论道”中，首先指出，“良好的战略思维能力”是企业发展的一大因素。
　　其哥从他“三修电视机”的当年故事说起。“当时我修电视机，一年也能赚个三五千块钱，已经很不错了。但我知道，就算一天做24小时也只能赚一点小钱。于是我寻找机会转行，用当时比较先进的数据控制线切割机床加工模具。”其哥说这是他“第二次修理电视机”，赚的钱是第一次的五倍以上，但还是不满足。于是就开始帮别人做打火机的变压器，做热水器的脉冲点火器，利润比以前高了几十倍上百倍，他将此比喻为“第三次修理电视机”。“然而我知道，如果跳不出‘修理电视机’的范畴，肯定没有出路。因为尽管我有一定的技术，但没有自己的品牌，我无法掌握自己的命运。于是我决心做超薄水控燃气热水器，这是当时我的唯一出路。”其哥就是这样创业的。他认为，顺德人当年创业之初走的路都是差不多的，都是利用自己的技术拿下第一桶金，至于后来发展如何，就要看有没有战略思维，有没有把握方向的能力了。
　　“1992、1993那几年万和发展很好，1995年左右积累已经算很多了。那时没有战略意识，什么都有想做，微波炉做，一点关联性都没有的油墨也做，走进了多元化的误区，跌得很惨。有什么办法挽救？我想起了美国、日本的企业，松下这么强大，但在热水器方面就是打不跨林内、多田等小得多的企业。这就是专业化的问题。”其哥说，2001年，万和痛定思痛，确立了以“专注于以燃气热水器和燃气灶具为主的燃气具事业”，“有限多元化”发展，结合内外部环境，实施“适度超前”及国际化战略。2004年也是万和发展的一个拐点，在价格战中快速转向“价值战”。2005年之后，万和以清晰的战略走上快速发展之路。
　　在讲“战略”的同时，其哥强调了万和的财务政策及用人之道。“财务政策一定要稳健。”他认为，企业只会死于过分扩张，不分死于过分保守。对于职业经理人，其哥道出了自己的经验：“2000年开始，我们大规模引入人才队伍。现在不必讨论谁对谁错，总之当时发生了很多事情，企业经营也明显走向下坡。”现在的其哥一点没有对当年的烦恼抱怨，反而说：“当时大规模引入人才，有三个非常明显的成效，一是改变了传统的思维模式；二是彼此成功磨合，为万和的成功赢得了时间，赢得了机会；三是不良好的制度、不良好的人等隐患都消除了，积累了经验。”他说，如果当时没有引入人才，就没有万和的今天。

　　●其人其事
　　顺德区政协副主席、区委统战部部长朱卫华：前两年和其哥一起去中央党校学习，他说，晚上10点之后不要找他，他要看电脑。我当时想，顺商的成功之道就体现在这些点点滴滴中了。
　　广东地中海卫浴科技有限公司董事长隆全明：5年前，我在《顺德报》看到了关于万和“和文化”的报道，印象深刻。去年到浙江大学研修资本运营，有幸与其总成为同学。我晚上9点到他的房间，只见书桌上摆满企业文件。我当时就想，万和这么成功，是怎么走过来的？

　　教授前瞻
　　从万和看企业成长的关键要素
　　你要保持在行业中的领先地位，你的年增长幅度必须超过30%。做不到的话，你必然退到后面去，因为有人会做到。
　　———华南理工大学教授陈春花
　　陈春花教授以“企业成长的关键要素分析”为题，在点评万和发展之路的同时，前瞻性地分析优秀企业的共性特征和核心能力。
　　在她看来，一个企业的成功，与领导者的心胸和对未来的敏感度分不开。“万和其总对未来的敏感度很强，他非常专注于燃气具事业，这就够了。企业要成长的话，赚钱只是一个结果。要懂得在深水里养大鱼的道理。”标杆企业的表现特征是什么？陈春花认为，要成为标杆企业，必须有明确的战略、技术领先、质量稳定、细化管理、市场集群和团队支撑，万和一一做到了。
　　陈春花是万和的企业发展战略顾问，她在演讲中特别提到了她向万和提出的每年增长35%的成长目标。“有人会问，现在很多企业很难做，这个目标是否太高了？不高！如果全国GDP的增长速度是10%的话，那么，各行业的平均增长应是翻倍，也就是20%。而作为行业内的龙头企业，增长速度应该再翻倍，也就是40%，否则你很难保住自己的行业地位。要切实地实现这个目标，消灭所有的障碍。如果你不接受、不做到这个增长率，你必然会退下来，因为有人会做到这个数字。”长期保持领先，对任何一个企业都是巨大的挑战，她认为，万和具备实现这种增长的能力。

　　○人物档案
　　陈春花，先后出任华南理工大学工商管理学院副院长，华南理工大学经济与贸易学院执行院长，广州市政府决策咨询专家，《北大商业评论》副主编，广东省青年科学家协会副会长，中国科学院广州工程研究院顾问。
　　陈春花特别关注中国本土企业成长研究，并有非常丰富的实践经验，曾在2003年出任山东六和集团总裁，使该企业由28亿元增长到74亿元，更在2005年突破100亿元大关，成为中国饲料行业先锋企业。她还先后出任康佳、科龙集团、TCL、南方航空、广东电信、香港星光集团等多家著名企业的高级管理顾问。
　　陈春花教授著有《领先之道》、《超越竞争》等20多部专著和教材。

　　妙论过瘾
　　现场互动掀起此次“顺商论道”的高潮，其哥与花姐在与到会企业家的“碰撞”中时而一针见血，时而敞开心扉，很多妙论让人很“过瘾”。

　　关于目前的困境
　　问：目前的经济形势很复杂。前几天10个企业的负责人聚在一起，今年与去年相比，大家的销售额与利润是上升了还是下降了？此种情况是，其中2家企业实现双增长，另外2家是双下降，其余的都是销售额上升了但利润却大幅下滑了。对于目前中小企业的困境，陈教授有什么指点吗？
　　陈春花：这是最近我被问得最多的一个问题。如果所有人都是面对同样恶劣的环境，那么，这个不能成为阻碍自己发展的借口。在这种环境下要做些什么？我建议：一是集中做市场占有率，资源投入要加大；二是从原有资源（技术资源、人力资源、资金资源）向新的资源集中，集中创新，集中资本，集中品牌，还要学会沟通，沟通也是一种资源。

　　关于行业先锋
　　问：企业生存靠竞争。请问核心竞争优势有哪些？如何打造？
　　陈春花：企业生存不是靠竞争，是靠产品和技术，企业活下来最主要是靠产品。核心竞争力就是实现战略的能力，战略变成市场优势就是企业的优势。华为的人力资源，美的的营销战略，万和的技术创新，沃尔玛的信息系统，这些都是他们各自的占领市场的强势力量，也就是他们的核心能力。你要找出自己的企业具备什么样的条件。
　　问：是什么力量让一些企业飞速成长并保持着行业先锋的竞争力？是什么让这些企业在成长中得以领先？
　　陈春花：第一，领导者要有行业的视野，你具备的是行业的眼光还是企业的眼光？领导者必须是行业英雄，企业领袖。第二，内部管理是否能够配合企业的成长？中国理念西方标准！在管理方法上企业要善于以中国理念来概括，同时执行严格的西方标准，要按照西方的习惯，用中国的方法去做，不能超越中国的文化背景来谈管理。第三，要有一个战略。
　　我相信万和是可以做到行业的先锋的。

　　关于职业经理人
　　问：企业是5000万~1亿这样的规模，如何用好职业经理人？
　　卢础其：5000万~1亿，这个的规模企业要用好职业经理人是相当困难的。所谓“多大吨位的码头就泊多大吨位的船”。如果按10%的利润计算，这个企业一年有500~1000万的盈利，如果职业经理人的年薪是200~300万，那要考虑是不是一定要用、用什么层次的经理人了。企业有多大？基础如何？有没有财务预算？复杂的情况很多。如果确定了一个预算给经理人，他在预算里怎么做都行，他就不能说没权力了，但超过预算就不行了。当然，老板的心态很重要，与职业经理人之间用一种什么方式进行互动？良性的互动状态最重要。在用人的过程中，会积累很多经验和教训，但最终企业还是用职业经理人好。职业经理人，在中国确实还不成熟。但老板们的心态焦急，没多给时间他们。
　　陈春花：规模在5000万~1亿的企业，我认为，不应该用职业经理人，10亿以内的企业也要慎重地用。因为这个要花钱的，也很难控制。15~20亿的时候才聘请职业经理人吧。如果你的企业还没到这个规模，那就请老板你还是辛苦一下，亲力亲为吧。
　　问：陈老师你曾出任山东六和集团总裁，能谈谈你当职业经理人的感受吗？
　　陈春花：我出任的目的是想测试一下自己的理论，尝试一下自己的想法、整天教给人家的东西到底好不好用。如果做砸了，可能以后再也没人听我的东西了。对我来说，这在当时是个“砸饭碗”的动作。幸好，我把六和带到了全国最大。
　　我选山东六和，是考虑要让自己去一个不太熟悉的领域，一个不太熟悉的地方。如果在熟悉的行业里面，具体做法的对与不对我自己可以判断。我总结出来的理论如果能延伸到别的行业，那才是对的。
　　当教授和当总裁的思维方式是相反的，教授要把简单的事情复杂化，做职业经理人要把复杂的事情简单化，思维一定要调整。
　　我觉得当职业经理人最重要的是两件事。一是完全理解、真正把握董事会制订的战略；二是把战略变成绩效，让整个公司和自己配合。作为一个空降总裁，要不断证明老板是对的。
　　问：在顺德，老板阶层很突出，职业经理人却很少。也许在顺德，开车随便可以撞到一个老板，但是要撞到一个职业经理人却很难。顺德需不需要职业经理人这样一个阶层？有没有这个阶层的生态？
　　陈春花：全国都一样，职业经理人比较少。因为这样一个阶层壮大起来，需要发达成熟的市场经济，这才能构建起这个经济体中最重要的阶层。中国在上世纪90年代才真正进入市场经济，才十几年的时间，恐怕时间是不够的，没有足够大足够多的企业让职业经理人发挥才能。
　　顺德在这方面算走得比较前了，我对此很有好感，顺德有三样东西很特别，顺德具备这个阶层的生态。一个是产业基础很好，二个是文化很包容，三个顺德很多老板都愿意做一个事业，而不是只想赚一点钱。
　　可能还需要时间。顺德企业的规模普遍还不够大，什么时候能做到万和这样的规模？还有一个，老板要学会包容用职业经理人期间出现的挫折，职业经理人的困难、错误的发生是很正常的。另外一点，政府要加强人才引进，要建设与人才引进相配套的环境。如果一个职业经理人工作在顺德但住在广州，我想他的工作不会做得很好。